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      瓦格納原本是通用輝煌歷史豐碑的守護者，為推遲崩塌這天的到而來受盡責(zé)難；現(xiàn)在第一已被逾越，他或許終于可以只為公司的未來、為自己的尊嚴(yán)，做一個輕裝上陣的斗士。

      見到通用汽車?yán)洗笸吒窦{（Rick Wagoner），是上海車展開幕前夕。采訪約在清晨八點，這位主宰著全球最大汽車公司的大忙人只有這段時間可以接受我們的專訪。

      昨天他還在印度新德里的新聞發(fā)布會上做著慷慨激昂的發(fā)言嘉賓，當(dāng)天晚上趕到中國北京與這里的團隊開碰頭會，然后早上在下榻的酒店與這里的合作方接連做了兩個會談，接著大踏步走到另一個會議室與記者握手，他依然神采奕奕，毫無倦色。而彼時，天剛大亮，大部分人還在趕往辦公室的路上，這樣緊張的行程是他2002年底接任通用汽車CEO之后的工作常態(tài)。

      相比壓力重重的北美市場，瓦格納顯然很喜歡也很享受來中國的感覺。作為通用汽車CEO，他在這里很有面子，公司從2005年開始已經(jīng)牢牢守住中國市場銷量冠軍的位置。剛剛發(fā)布的2007年第一季度業(yè)績顯示，通用汽車及其合資企業(yè)共售出28.9萬輛汽車，同比增長24.5％。而且在他當(dāng)天下午要參加的上海國際車展上，展臺上的轎車款款熱銷，別克新車型還沒出鏡就已聚攬了大批人氣。中國市場的表現(xiàn)在通用汽車全球圖景里確實是難得的亮點。

      通用汽車是瓦格納職業(yè)履歷上唯一服務(wù)過的公司，三十多年大公司的風(fēng)雨歷練，他每個凝神或笑容都充滿業(yè)界領(lǐng)袖的魅力，他身上那種臨危不亂和從容自若都讓人們看到通用汽車這個全球第一大汽車公司的雍容風(fēng)范。即使在我們問到豐田公司會超越通用時依然平靜而坦率：“也許豐田公司今年會在總銷量上超越我們，那我們將發(fā)起反擊，力求在明年反超他們”。

      73年來，通用汽車一直是世界第一大汽車制造商。然而今年1季度，豐田全球汽車銷量以9萬輛的微弱優(yōu)勢超過通用汽車226萬輛的銷售總額。通用汽車多年來所抗拒的這天終于來了，眼睜睜看著全球汽車業(yè)老大的位置從指縫間流走。也許局面是暫時的，但不可否認(rèn)全球汽車工業(yè)永遠(yuǎn)地改變了。而5月14日，戴姆勒-克萊斯勒集團又宣布，以74億美元將連年虧損的克萊斯勒80.1％股權(quán)低價賣給了紐約Cerberus資本管理公司。

      但對瓦格納而言，這一切的逆轉(zhuǎn)可能不是件壞事。最起碼，他不用一個人裹在通用往日的歷史豐碑的陰影里透不過氣。會有更多的人，包括瓦格納最難纏的對手UAW（全美汽車工人聯(lián)合會），冷靜下來把通用汽車只當(dāng)作一個需要整頓改良的公司，而不再是世界汽車工業(yè)某段輝煌年代的代表，去擔(dān)負(fù)超出承受能力的社會責(zé)任。

      瓦格納原本是通用輝煌歷史豐碑的守護者，為推遲崩塌這天的到而來受盡責(zé)難，現(xiàn)在，“第一”終被豐田逾越，他或許終于可以只為公司的未來、為自己的尊嚴(yán)，做一個輕裝上陣的斗士。

      比重建伊拉克難的工作

      過去的一年多時間里，瓦格納的遭遇像是一場噩夢。油價不斷攀升導(dǎo)致其在美國的市場份額不斷下滑，加上巨額養(yǎng)老金支出，2005年通用虧損額高達106億美元，市值大幅縮水，破產(chǎn)呼聲不絕于耳，還有不斷找麻煩的股東柯克�？瓶巳鸲�，在敦促通用與雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟努力失敗后，大量拋售股票。

      不管瓦格納出現(xiàn)在任何公眾場合時，幾乎從頭到尾都會被蜂擁而至的攝影記者團團圍住，在他鼻尖前瘋狂忽閃著鏡頭，試圖捕捉到他哪怕一秒鐘的沮喪表情，或者一點點失落的神色，但直到目前為止，常常高調(diào)出鏡的瓦格納還沒有讓他們得逞過，這個身高超過1米90的大個子總是態(tài)度強硬、談笑自若地回答著任何詰難。即使最艱難的時刻，瓦格納也從未妥協(xié)，他冷靜、強硬地按照自己的步調(diào)一步步推進著通用的改革。

      作為一名為通用汽車工作多年的老將，瓦格納很清楚通用汽車百病纏身的態(tài)勢不是今天才突然出現(xiàn)。

      表面上看來似乎是經(jīng)常對消費者的需求會錯意，在新產(chǎn)品的推陳出新上舉措不利，20世紀(jì)90年代的早期，通用汽車幾乎將自己的全部精力轉(zhuǎn)向皮卡、運動型多功能車和小型貨車市場，甚至聲稱消費者的興趣已經(jīng)轉(zhuǎn)向卡車市場。而結(jié)果是，他們忽視了本來有良好基礎(chǔ)的轎車市場份額的繼續(xù)開拓，以及節(jié)能減排的大趨勢，這才導(dǎo)致豐田等外國公司在北美市場有機可乘，潛伏醞釀成今天通用汽車?yán)洗笪恢秒y保的局面。

      而實際上，通用昔日威風(fēng)不再的原因很多，斯隆二三十年代打造的分權(quán)管理的多品牌戰(zhàn)略體系曾成功將通用定格為全球最大的汽車公司，但在其后幾十年里逐漸變成發(fā)展桎梏。上世紀(jì)80年代在日益激烈的市場競爭中，由別克、凱迪拉克和奧茲莫比爾等獨立的汽車制造商合并而成的通用，各分部的權(quán)勢之爭異常激烈，通用公司不得不建立一個臃腫的行政系統(tǒng)，以維持這個難以駕馭的聯(lián)盟不致瓦解。然而，這套龐大、臃腫且官僚的體系嚴(yán)重影響了企業(yè)的生產(chǎn)效率。時任CEO羅杰。史密斯（Roger Smith）曾試圖進行大規(guī)模的重組，無奈結(jié)局卻以失敗告終，導(dǎo)致通用近乎癱瘓了18個月。直到1992年4月，負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)并曾成功重振通用歐洲業(yè)務(wù)的杰克。史密斯（Jack Smith）被推上前臺。他以一個北美戰(zhàn)略委員會取代了眾多的決策委員會，發(fā)展通用制造和設(shè)計平臺，將美國本土的平臺由1991年的12個縮減為5個，同時整合凱迪拉克、雪佛蘭和別克等品牌部門的生產(chǎn)、設(shè)計和采購，并有效修補了與美國聯(lián)合汽車工人協(xié)會UAW的僵硬關(guān)系。這些強力措施讓通用迅速恢復(fù)了元氣，并在1995年實現(xiàn)了創(chuàng)記錄的69億美元贏利。

     當(dāng)時正在巴西出任總裁的瓦格納被調(diào)回總部，加入了杰克。史密斯拯救小組。開始擔(dān)任通用汽車執(zhí)行副總裁兼北美業(yè)務(wù)部總裁，在他的多番努力下通用北美業(yè)務(wù)奇跡般起死回生，開始逐年減虧，并于1998年實現(xiàn)贏利。這場漂亮的陣仗，使他得以在2002年底順利得到董事會的全員通過，出任通用汽車董事長兼首席執(zhí)行官。從本質(zhì)上來說，瓦格納后來所做的一切都是在繼續(xù)1990年代重組未完成的使命：讓通用真正成為一個精干步調(diào)一致的公司。

    在瓦格納的治理下，通用汽車第一次作為一家公司進行管理。2005年，通用啟動組織架構(gòu)變革，改變總部只是對北美、歐洲、拉丁美洲和亞太四個準(zhǔn)獨立的地區(qū)公司的控股性質(zhì)，將設(shè)計、工程和制造等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的大部分直接控制權(quán)都集中在總部，這有利于控制成本。而且，通用汽車現(xiàn)在分布在世界各地的每一家子公司都在分擔(dān)制造工作及生產(chǎn)能力，以提高效率。比如北美地區(qū)將負(fù)責(zé)設(shè)計豪華車及絕大部分卡車和SUV；歐洲將負(fù)責(zé)開發(fā)緊湊型汽車和中型汽車；澳大利亞負(fù)責(zé)為部分后輪驅(qū)動的汽車研制懸掛系統(tǒng)；另外通用汽車收購的韓國大宇則致力于微型汽車和小型SUV的開發(fā)�！霸谶\營層面，坦白說當(dāng)年實在是糟糕，因而導(dǎo)致虧損。而現(xiàn)在的運營基本面良好”，瓦格納曾公開表示，“我們的工廠效率和質(zhì)量都有了很大改善，我們有了推出激動人心的新產(chǎn)品的能力。”

    正在通用汽車內(nèi)部積蓄醞釀許久的復(fù)興能量馬上能展現(xiàn)在公眾面前時，通用又再次陷入更加棘手的危機旋渦中。籍由前年通用最大的零部件供應(yīng)商德爾福遭遇破產(chǎn)保護而引發(fā)的“人員結(jié)構(gòu)成本門”事件，將唇齒相依的通用汽車拖進了市值縮水、債券貶值、調(diào)至“垃圾股”級別，乃至瀕臨破產(chǎn)的悲慘境地。華爾街分析師下結(jié)論說：“重振通用，就后勤和管理難度而言，要甚于重建伊拉克�！�

    在重重壓力下，他在提振銷售業(yè)績同時也采取系列飲鴆止渴的作法，賣掉了來自日系優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)富士重工，并把通用汽車最賺錢的金融部門賣掉了51％的股權(quán)。終于，通用2006年略展歡顏的財報業(yè)績，扭轉(zhuǎn)了些公眾對瓦格納和通用公司的絕望態(tài)度，開始相信瓦格納一直堅持宣稱的“復(fù)興計劃”是確有其事的。截止2006年第三財季，通用汽車全球業(yè)績由虧損42億美元成功扭轉(zhuǎn)為贏利19億美元。瓦格納并沒有為短暫的勝利沉醉，

    深挖病灶

    “最需要解決的是人員結(jié)構(gòu)成本”，瓦格納從不粉飾太平，他多次向媒體和政府強調(diào)，“員工醫(yī)療保險和養(yǎng)老金，它讓通用公司不堪重負(fù)�！彪m不能論斷說人員結(jié)構(gòu)成本問題解決后，病怏怏的通用公司能瞬時煥然一新，但瓦格納清楚，如果不先搶時間把這個病灶挖掉，那么那些已經(jīng)出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的公司機能會將功虧一簣。

    底特律輝煌的時間太久了，久到公眾認(rèn)為這個行業(yè)的公司理所當(dāng)然地要為社會分擔(dān)更多責(zé)任，直接表現(xiàn)就是應(yīng)該提供多且好的就業(yè)機會和福利待遇，甚至超出了企業(yè)能力。比如，‘在工廠因故停業(yè)期間，必須付給工人幾乎全額工資’，這是UAW與通用、福特和克萊斯勒汽車公司訂立的勞工合同中特意言明的條款，另外，如果沒有工會的同意，這些公司也不能無限期地關(guān)閉工廠，同時還規(guī)定在合同談判期間，要完成所有的變動，這是為了保護正在失業(yè)的工人們的巨大利益。

    這些合同，以及通用、福特和克萊斯勒汽車公司提供給在職員工和退休人員的養(yǎng)老金和醫(yī)療保險，無形中使每輛車的成本平均增加1200美元。而作為底特律三巨頭中的老大，通用汽車受其拖累更嚴(yán)重，惠譽國際評級（Fitch Ratings）的一份報告預(yù)計，通用汽車今年在美國生產(chǎn)的每一輛轎車中就包含1783美元的醫(yī)療福利費用，2008年這項成本將增至1904美元。而豐田、本田以及其他的外國公司則不存在這種情況。他們的員工都不屬于UAW，而且大部分員工比底特律的同行要年輕至少10歲。這些公司采取的是一種截然不同的醫(yī)療保險和退休制度，他們從一開始就把這個包袱交給各個洲政府，沒有大包大攬。

    瓦格納的一個關(guān)鍵舉措就是在2005年年底讓負(fù)責(zé)歐洲業(yè)務(wù)并有“鏈鋸弗里茲”之稱的成本殺手弗雷德里克。漢德森出任CFO，他自己則專心與UAW鏖戰(zhàn)，處理工會會員高昂的醫(yī)療福利問題。05年10月，他和工會達成里程牌式的協(xié)議，將通用醫(yī)療保健支出每年削減30億美元，并買斷了大量員工的工齡，將通用的在職員工削減了35000人。“從05年下半年到06年整年，我們使得成本下降了90億美元，主要是勞動力或者說和勞動力相關(guān)方面的成本下降”，瓦格納認(rèn)為這是通用汽車復(fù)興計劃取得的最大成就。

    與UAW繼續(xù)膠著下去，這仍然是瓦格納今年的重頭工作。由于和工會在相關(guān)方面的合同將于今年9月15日到期，瓦格納已開始與工會進行接洽，為9月降至的下一輪談判做準(zhǔn)備，記者問起他未來的工作重點時，他說：“還是會集中在醫(yī)療保險和成本的問題，必須持續(xù)降低人員結(jié)構(gòu)成本”。

    除了歷史遺留的人員結(jié)構(gòu)成本問題，瓦格納認(rèn)為，“對于美國汽車廠商來說，未來發(fā)展工作的新落腳點應(yīng)該是要在美國國內(nèi)市場和全球市場持續(xù)增加新產(chǎn)品的投放�！蓖ㄓ闷�車不斷加快推出新的產(chǎn)品的速度，目前幾乎每個月都有新的產(chǎn)品推出，“新一代雪佛蘭Malibu在今年夏天可能會推出，我們已經(jīng)在車展上進行展示。另外凱迪拉克新一代的CTS也會在今年秋天的時候推出。所以我們是定期地不斷地在市場推出我們新的產(chǎn)品，不光是在美國、歐洲，在中國也是如此。”

    押寶新市場

    “通用汽車擺脫對美國市場的依賴是一種好趨勢，這有助于公司保持在全球汽車生產(chǎn)市場的龍頭地位”，瓦格納早就把通用汽車在經(jīng)營發(fā)展上的重心轉(zhuǎn)向海外，其實，該公司在海外市場的汽車銷量已連續(xù)兩年超過本土市場，“在美國地區(qū)以外的汽車銷量還將繼續(xù)增長，最終達到60%，70%甚至80%”，不過，與其說通用汽車看中新的汽車市場增長沃土，倒不如說在瓦格納眼里，汽車銷量遠(yuǎn)比汽車生產(chǎn)利潤更重要些。

    因為從根本上來說，特別是剛過去的十多年里，推動通用、福特、克萊斯勒等大型美國汽車企業(yè)發(fā)展的是交易而不是產(chǎn)品開發(fā)，這不足為奇，除一些偶然的例外情況，底特律的主管們傳統(tǒng)上一般都出身財務(wù)或銷售。他們眼中的汽車只是一個個亮麗的銷售數(shù)字，而不像日本或德國汽車企業(yè)那樣在汽車產(chǎn)品上投入最大的注意力。長久以來，底特律流傳這一個說法：通用汽車公司有著巨額的信貸、金融和抵押業(yè)務(wù)，所以將其定位為一家生產(chǎn)汽車的銀行，比一個汽車公司更準(zhǔn)確些。確實，通用汽車公司最近的4位首席執(zhí)行官中有3位來自它在紐約的財務(wù)部門，瓦格納擔(dān)任CEO之前就是公司CFO.

    既然市場容量最大的北美汽車市場由于成熟度過高，漂亮的銷售數(shù)字得之不易，那么分出精力去研究中國、印度以及俄羅斯那些新興市場里消費者的需求顯然收效更大。通用發(fā)言人John McDonald不久前公開表示：通用今年第一季度的創(chuàng)紀(jì)錄銷量得益于在新興市場上的增長，并計劃日后將至少依靠11個海外市場來推動業(yè)績增長，這些市場包括中國、南非、波蘭、俄羅斯、馬來西亞以及泰國等。

    中國，當(dāng)然是這些新興市場中最重要的一個，通用汽車近些年來在這里傾注了不少心血�！霸谖业娜纹趦�(nèi)，最興奮的事情莫過于看到通用汽車在中國的蓬勃發(fā)展”，瓦格納把大部分成績歸功于與中國合作伙伴的建立的良性合作關(guān)系。

    短短10年時間里，雙方在經(jīng)營、研發(fā)等各個層面得取得了長足進步，使得通用汽車能心甘情愿拿來其在全世界最好的東西來哺育中國市場。比如曾開創(chuàng)經(jīng)濟型家用轎車市場的雪佛蘭賽歐，其原型車是德國歐寶品牌在巴西市場上廣受好評的車款；而馳騁多年鮮有對手的大型商務(wù)車別克GL8，其實是龐迪亞克在北美的成功車型；另外，剛在本屆上海國際車展上最新發(fā)布的中高級轎車別克林蔭大道，在內(nèi)芯技術(shù)上，來自澳大利亞的霍頓品牌貢獻良多。瓦格納說：“在中國所有的產(chǎn)品技術(shù)源自于我們通用在全球每一個研發(fā)中心的技術(shù)，有一些具體的產(chǎn)品可能依賴美國研發(fā)中心的技術(shù)多一點，有的可能歐洲多一點，有的韓國多一點。另外一點，我們源自中國上海泛亞研發(fā)中心的技術(shù)也會越來越多，越來越多的產(chǎn)品依賴于他們的技術(shù)，再過兩天我們在上海車展會推出一款新的概念車，它的很多技術(shù)就是來自于泛亞�！�

    而現(xiàn)在最讓瓦格納高興不已的項目，則是通用汽車與上汽集團另一個合作公司-上汽通用五菱的異軍突起，那是個以生產(chǎn)微型廂式客車等小型車為主的生產(chǎn)企業(yè)�？偛课挥谥袊�西南城市柳州的五菱公司去年的汽車銷量超過了41.7萬輛，這比通用汽車在美國的薩頓（Saturn）和別克（Buick）的總銷量還大！并且通用汽車中國總裁甘文維（Kevin Wale）還宣稱，只需相對較少的新增投資，通用就可以將上汽通用五菱的產(chǎn)能提高50%左右，“在中國、印度等新興市場，有非常大一群消費者希望買到既便宜、又舒適安全時尚的汽車”。

    瓦格納近期一連串的出訪行程也使通用汽車撤離歐美、移師東方的意圖表露無疑。瓦格納風(fēng)塵仆仆趕來中國參加上海國際車展的前一個落腳地是印度。他在新德里出席通用汽車在印度推出的首款小型轎車的發(fā)布儀式，瓦格納在會上表示，印度成為汽車出口國并非夢想，通用汽車可能會將印度建設(shè)成面向全球的生產(chǎn)中心，但他沒有給出明確的時間。 在亞洲版圖的另一個地點，韓國首爾，通用汽車董事會副董事長兼首席財務(wù)長弗雷德里克？亨德森（Frederick Henderson）正在那里公開表示，通用汽車公司仍然有意與馬來西亞普騰控股有限公司聯(lián)手，以便借助后者的支持加快進入成長中的印尼和東南亞市場。

    畢竟，無論美國市場怎樣變化，全球經(jīng)濟的形勢依然相當(dāng)不錯。

    “我們的確蠻喜歡做第一的”，瓦格納的情緒沒有被豐田公司超越的銷售數(shù)字搞壞，“但即便如果有一天我們被人超越了，對我們來說也并非世界末日的到來。我們?nèi)耘f會盡力運營公司，保持其良好的競爭力”。

摘自  園林英才網(wǎng)