項目管理是企業(yè)管理之基、效益之本，當前，項目管理失衡、創(chuàng)效能力不足等問題普遍存在。從實踐經(jīng)驗看，項目管理優(yōu)劣決定了企業(yè)效力與可持續(xù)發(fā)展能力。項目管理優(yōu)，則企業(yè)強大興盛、政通人和；項目管理劣，則企業(yè)動力缺失、舉步維艱。加強和優(yōu)化項目管理，應(yīng)遵循以下原則：

　　一、整合資源，合理投入的原則

　　規(guī)模與能力的矛盾是我們目前面臨的首要矛盾。今年計劃完成投資1500億元，規(guī)?？涨?，有的集團公司在建隧道400多公里，橋梁3000多孔，有的工程公司在建規(guī)模100億元以上。但我們的生產(chǎn)要素嚴重不足，主要表現(xiàn)是：設(shè)備不足、人員短缺、有經(jīng)驗的施工隊伍難尋。這三方面的問題解決的如何，直接決定全年生產(chǎn)經(jīng)營能否保持平穩(wěn)有序增長態(tài)勢。我考慮，解決這一矛盾的對策就是要科學(xué)地整合資源。首先，施工生產(chǎn)的資源宜集中不宜分散，項目管理的層次宜少不宜多。集團公司、工程公司的資源應(yīng)集中于項目，項目應(yīng)成為生產(chǎn)要素的集結(jié)地。要加強一線，保證重點，使管理人員都負具體責任，有可以清楚衡量的業(yè)績。成立很多分片的、不直接承擔具體項目管理責任的機構(gòu)，不僅會造成力量分散、資源閑置，而且往往導(dǎo)致信息反饋失真、指揮效率降低、管理責任虛化。整合資源應(yīng)以項目為載體，以形成能力為目標，以專業(yè)化為方向，以能把守安全質(zhì)量關(guān)口為原則，以較小的投入產(chǎn)生較大的效應(yīng)，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的合理分布和最優(yōu)配置，使有限資源發(fā)揮最大效能。

　　1、設(shè)備不夠怎么？要高度重視工裝設(shè)備的投入問題。工欲善其事，必先利其器，生產(chǎn)工具的革新推動生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變和社會變革。關(guān)鍵設(shè)備應(yīng)自主投入，如長大隧道的裝運設(shè)備、大噸位梁的制運架設(shè)備、無砟軌道的施工設(shè)備等，對提升施工能力有重大作用；地質(zhì)超前預(yù)報設(shè)備、測量試驗檢測設(shè)備、混凝土拌合樓、重型壓路機等對安全質(zhì)量有保證作用；先進的隧道挖裝機、大功率的旋挖鉆機等能使其他配套設(shè)備效能倍增等。對這些關(guān)鍵設(shè)備均應(yīng)堅持自主投入，并盡可能選用性能可靠的品牌產(chǎn)品。通用設(shè)備、普通設(shè)備應(yīng)充分利用社會現(xiàn)存資源，控制投入。如運輸車輛、常規(guī)的隧道施工設(shè)備、一般的橋梁施工設(shè)備、土石方施工設(shè)備等，原則上都應(yīng)通過租賃社會設(shè)備或施工隊伍自帶的方式加以解決，謹防過度投入，不堪重負?？瓦\專線制架梁設(shè)備的投入，要統(tǒng)籌安排。用自有資金和國外貸款購置一部分，與生產(chǎn)廠家聯(lián)合自制一部分，通過加快施工進度，加快周轉(zhuǎn)，從其他工點倒用一部分。要充分發(fā)揮橋梁廠的作用，有資質(zhì)、有技術(shù)的橋梁廠可以投標搞一部分。設(shè)備是提升我們施工專項能力的重要因素，投入應(yīng)以形成專業(yè)化能力為目標，力求先進適用、相互配套、效能最優(yōu)、成本最低。設(shè)備配置不是越先進越好，也不是自動化程度越高越好。大型設(shè)備均應(yīng)在充分論證的基礎(chǔ)上按程序報批，避免盲目投入和無序投入。

　　2、人員不夠怎么辦？要有效整合人力資源。人是生產(chǎn)要素中最活躍的因素，把合適的人放在合適的崗位上可以發(fā)揮出無可估量的潛能。要眼睛向內(nèi)，努力盤活存量，充分挖掘內(nèi)部潛力。對收尾項目進行徹底清理，集中力量打殲滅戰(zhàn)，加快銷號，避免"胡子"工程，實現(xiàn)管理和技術(shù)人員盡快轉(zhuǎn)場；對集團公司、工程公司兩級機關(guān)人員進行清點，按專業(yè)排隊，將能抽調(diào)出來的管理、技術(shù)干部全部充實到施工一線；對新分配學(xué)員加強應(yīng)急培訓(xùn)，由工程公司總經(jīng)理、總工程師親自授課，使他們盡快掌握規(guī)范標準，熟悉工作程序，進入項目情況，早日擔當重任；對一線骨干人才在政策待遇上予以傾斜，加強思想教育，明確最低工資待遇標準，保證他們安心在項目工作；對新上項目按項目班子精干化、項目經(jīng)理職業(yè)化、技術(shù)干部專業(yè)化的要求組建項目部，實現(xiàn)項目的精干高效運轉(zhuǎn)。與此同時，要廣借外力，有效整合社會人力資源為我所用。根據(jù)施工需要可聘任國內(nèi)相關(guān)知名專家擔任長期顧問，對重大技術(shù)難題進行咨詢論證把關(guān)；根據(jù)現(xiàn)場專業(yè)需求可臨時招聘部分技術(shù)人員和大專學(xué)生，以應(yīng)急需；應(yīng)注重處理好與現(xiàn)場監(jiān)理、設(shè)計的關(guān)系，借用其力量對施工進行技術(shù)把關(guān)和技術(shù)指導(dǎo)。

　　3、隊伍不好找怎么辦？應(yīng)優(yōu)選具備一定管理、技術(shù)力量的施工隊伍，嚴管與善待相結(jié)合，形成良好的合作關(guān)系，我總結(jié)了五種外包隊伍使用模式：南坪隧道模式，純粹使用勞務(wù)，用自己的職工當工班長，勞務(wù)編入工班，按工效計酬，這種模式適合機械化程度高的施工項目；水柏線模式。因投標降價幅度過大，虧損已成定局，通過論證，把工期、價格、質(zhì)量要求等條件公布出去，公開招標，不僅要求自帶設(shè)備，還要求先打保證金，全項目部只有20人，管理一插到底，這種模式適合于有一定規(guī)模且施工難度不大，地質(zhì)單一的橋隧項目；遵崇模式，兩個洞口，一個隊伍，設(shè)備共同投入，一切開支由我們掌握，連買個燈泡都由項目部批準，工資連效按月發(fā)放，工程全部完成后按比例分紅，這種模式適用于項目長素質(zhì)高，管理能力強的項目；內(nèi)蒙模式，造價不高、單價很低，沒人愿意去干，經(jīng)過甄選，選了一家實力強的外包隊伍，自行管理，先交保證金，效果也很好，這種模式適用于誠信度高的隊伍；最后是現(xiàn)在的通用模式，工序分離、工費承包、限額發(fā)料、設(shè)備租賃、階段結(jié)算。但從原則上講，我認為像客運專線或宜萬線這樣的大項目，決不能搞大包，管理、設(shè)備、技術(shù)骨干力量都必須是我們自己的，經(jīng)濟必須由我們控制。以上三個問題解決好，對緩解規(guī)模與能力的矛盾，提升我們的施工能力，有重要意義。

　　二、分級管理，優(yōu)勢互補的原則

　　對施工生產(chǎn)，總公司、集團公司、工程公司應(yīng)分級分類管理，分別抓自己該抓的事、管自己該管的項目，形成優(yōu)勢互補局面。具體要求：工程公司全力抓在建，對項目管理要"實"，真抓實干；集團公司要"準"，看人用人準，發(fā)現(xiàn)問題準，解決問題精確制導(dǎo)，彈無虛發(fā)；總公司要"高"，即解決高層次的問題和帶普遍性的問題，解決管理理念問題和重大方案問題，制定方案和措施要高人一籌。

　　一般來說，中小項目、單體工程項目應(yīng)由工程公司組織管理，特大型項目應(yīng)由集團公司監(jiān)控管理，總公司則應(yīng)對重大特殊項目進行管理把關(guān)?？偣?、集團公司兩級要明確本級當期應(yīng)監(jiān)督管理的重點項目，不要眉毛胡子一把抓，出現(xiàn)該管的項目不管、不該管的項目干預(yù)過多的現(xiàn)象。

　　從施工管理責任的劃分上，應(yīng)突出工程公司的主要責任。生產(chǎn)要素集中在工程公司，工程公司應(yīng)對所有在建項目負責，主要職責應(yīng)包括：建立健全項目管理責任體系，確保責任明晰，政令暢通，信息反饋及時準確；慎重選擇項目經(jīng)理、項目總工程師等關(guān)鍵崗位的人員，確保相關(guān)人員的素質(zhì)能力與崗位要求相匹配；具體組織落實項目施工和成本方面的預(yù)控措施；整合企業(yè)內(nèi)外資源，組織生產(chǎn)要素到位，真正形成生產(chǎn)能力；對項目的質(zhì)量、安全、工期和效益進行有效監(jiān)控并真正負責，對問題能夠及時發(fā)現(xiàn)、找出癥結(jié)、果斷解決，及時消除危機；加強基礎(chǔ)建設(shè)，形成橋隧等專項施工能力，提升對重難險項目的攻堅能力，對技術(shù)干部分類、強化管理，包括管理人才、技術(shù)骨干、專業(yè)人員的培養(yǎng)，機具的改良配置及其相應(yīng)人才的配套，考核獎懲辦法的建立健全等。

　　集團公司在施工管理上的主要職責是：完善用人機制，建立專家隊伍，加強工程公司總經(jīng)理、總工程師，項目經(jīng)理、項目總工程師隊伍的建設(shè)；組織科技攻關(guān)，推廣"四新"成果，選購先進、適用的大型關(guān)鍵設(shè)備；引導(dǎo)、發(fā)育工程公司的專項施工能力，有針對性地承攬任務(wù)、分配任務(wù)、分配干部、購置機具；解決項目施工中的重大問題，指導(dǎo)審核制定重大項目的施工方案，解決重大技術(shù)問題，克服現(xiàn)場的重大困難；組織大型項目的施工，組建一次性指揮部對現(xiàn)場進行直接指揮；對各級施工管理責任的履行情況進行考核獎懲等。

　　總公司在施工管理上的主要職責是宏觀管理，主要包括：負責國家有關(guān)政策法規(guī)的傳達貫徹以及與國家有關(guān)部委業(yè)務(wù)工作的溝通協(xié)調(diào)；建章立制，制定管理標準，規(guī)定管理程序；建立健全施工管理的責任體系，明確各級的施工管理責任；對重大特殊項目進行監(jiān)督管理；處置施工生產(chǎn)中的重大事件等。

　　必須強調(diào)，項目法施工核心是項目長負責制，項目部在施工管理上的責任是各級機關(guān)都無法替代的。項目部必須立足自身解決好施工中的具體問題，主要包括：分解目標，分解責任，建立并落實終端責任制，建立高效的組織運行機制；負責過程管理，落實項目管理的各項制度要求，全面實現(xiàn)工期、質(zhì)量、安全、效益目標；協(xié)調(diào)外部關(guān)系，與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計單位以及當?shù)卣⑷罕娊⒘己玫年P(guān)系等。

　　三、超前謀勢，強化預(yù)控的原則

　　凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。施工管理是一門科學(xué)，必須強調(diào)超前謀勢、方案領(lǐng)先。項目一旦中標，集團公司或工程公司總經(jīng)理、總工程師應(yīng)拿出一周以上的時間組織相關(guān)專業(yè)人員，主要是工程、技術(shù)、機電等方面的專家認真踏勘現(xiàn)場，仔細核對圖紙，全面掌握情況，充分揭示矛盾，深入研討對策，擬訂有針對性的、詳盡的施工方案和各種預(yù)控措施，解決好這一仗怎么打的問題，確保項目高起點開局、理性化運轉(zhuǎn)。良好的開端是成功的一半。1、要高度重視謀篇布局。所謂布局是指生產(chǎn)線和施工能力的設(shè)計與分布，包括便道和電力保障設(shè)計，棄碴場、取土場、拌合站、制梁場的規(guī)劃，材料供應(yīng)渠道的安排，長大隧道輔助導(dǎo)坑的優(yōu)化，橋梁樁基鉆機的選型和水中墩施工方案，整個管區(qū)責任區(qū)的劃分等等。在布局上高人一籌，勝算的把握性就較大。比如青藏線，我就沒有按里程劃分管區(qū)，上了4個單位，2個搞橋，2個搞土石方和路基，項目部有的管一個工區(qū)，有的管2個工區(qū)，施工生產(chǎn)高度專業(yè)化、工廠化，投入不重復(fù)，效果很好。因此，施工現(xiàn)場布局如同打仗排兵布陣，態(tài)勢很重要，蔣介石為什么在淮海戰(zhàn)役中一敗涂地？當時他的幾個精銳兵團都集中在中原，黃維兵團在信陽，黃伯韜在安徽，杜聿明、孫元良兵團在徐州，都是戰(zhàn)斗力最強的。正確作戰(zhàn)方案應(yīng)是守江必守淮，把這幾個重兵集團集中在徐州附近，可是劉峙沒有及時把幾個兵團集結(jié)起來，各自都處于孤立的態(tài)勢。黃維兵團行動遲緩，渡河又沒有架橋，行進途中不設(shè)依托，結(jié)果在雙堆集被"包了餃子"；黃伯韜兵團在行進途中被突破割裂，孤軍全殲于碾莊地區(qū)；杜聿明兵團固守待援無望，西遁被圍青龍集，也被全殲。所以說態(tài)勢很重要，布局很重要。因此，集團公司或工程公司機關(guān)必須協(xié)助項目部把關(guān)現(xiàn)場布局。內(nèi)行看門道、外行看熱鬧。你的管理水平如何？項目一上場布置，內(nèi)行人一眼就看出來了。2、要認真抓好生產(chǎn)要素配置。項目長和項目總工等項目關(guān)鍵崗位人員的配置要慎之又慎，要選合適的人辦合適的事，特別是項目長要懂行，要有經(jīng)濟頭腦，要有強烈的事業(yè)心和責任心，要善于與人相處，要廉潔奉公，有的項目長什么時間去檢查，都在現(xiàn)場，有的整天找不到人，給人的印象很不好；在隊伍安排上要貫徹專業(yè)化原則，盡量選用干過同類工程的隊伍，用熟手會使管理事半功倍；在初期投入上要統(tǒng)籌兼顧，一次到位，克服小農(nóng)意識，糾正湊合、觀望心態(tài)，該投入的堅決及時投入，一開始決心不大，喪失主動和時機，中間再搞"添油"戰(zhàn)術(shù)，一步被動、步步被動，最后往往是付出十倍的代價亦于事無補。要在充分認知項目特點和各構(gòu)造物之間關(guān)系的基礎(chǔ)上，編制科學(xué)的施工網(wǎng)絡(luò)圖計劃。施工計劃要實事求是，并有一定的超前性，長計劃短安排，該先行的要先行，該同步的要同步推進，防止"月月編計劃，月月完不成"。3、要根據(jù)項目實際建立完善的責任體系。制訂切合實際的管理獎罰措施，并堅決執(zhí)行，使項目上事事有人管，人人有事做，始終運行在有序、受控的軌道上。

　　四、自主創(chuàng)新，攻克難關(guān)的原則

　　技術(shù)創(chuàng)新是一個國家和民族生機和活力的體現(xiàn)。我們國家是大國，地質(zhì)條件又最復(fù)雜，總公司去年完成1300公里的橋隧，能把小國家都打通了。今年在建10公里以上特長隧道有20多座，各種復(fù)雜結(jié)構(gòu)的橋有50多座、深水基礎(chǔ)橋也有50多座，大噸位箱梁的制運架達到280公里以上，客運專線的沉降控制和無砟軌道施工技術(shù)對我們的施工能力也是重大考驗。在這種情勢下，光想一味借鑒現(xiàn)成經(jīng)驗不現(xiàn)實，而是要靠我們自我創(chuàng)新，原始創(chuàng)新。確實把科技部、工程部和項目部的工程技術(shù)人員組織起來，把實踐中的一些課題拿出來，外請科技專家?guī)椭?，以我為主解決復(fù)雜地質(zhì)施工問題，解決構(gòu)造物沉降問題，解決基礎(chǔ)處理問題。

　　加強技術(shù)創(chuàng)新，應(yīng)主要解決以下問題：1、各種構(gòu)造物的基礎(chǔ)處理在技術(shù)上要絕對可靠。如路基軟基和膨脹土處理、黃土隧道基底處理、采空區(qū)處理、橋梁鉆孔樁清孔、鋼筋籠的放置和水下混凝土灌注都不能出一點問題，萬不可在河灘上建樓房，在沉降不可控的基底上修高速鐵路。否則就會造成我們無力承擔的后果。

　　2、要形成長大隧道施工通過特殊地質(zhì)和快速施工的技術(shù)能力。要確保瓦斯隧道的施工安全；要突破石英含量高的花崗巖、石英砂巖的鉆爆技術(shù)問題；要真正形成地質(zhì)超前預(yù)報的能力；要真正掌握排堵結(jié)合的治水方法；要認真探索千枚巖、膨脹土、黃土隧道變形規(guī)律；對巖溶地段的溶洞處理在安全質(zhì)量上應(yīng)十分可靠。

　　3、要解決好32米、40米、56米移動模架制梁和900噸梁制運架的機具和施工工藝問題。4、要攻克無砟軌道的施工機具、工藝、方法和檢測問題。5、要全面掌握客運專線的質(zhì)量標準、施工規(guī)范、檢測要求，以及相關(guān)的各種問題。有些單位把制架梁改為移動模架，對此應(yīng)有慎重全面考慮，移動模架出了問題可不得了，它的好處是可以移動倒用，但質(zhì)量要萬無一失，質(zhì)量出了問題就不好處理了，炸都炸不掉。

　　解決上述重大技術(shù)問題的途徑：一是自主創(chuàng)新、原始創(chuàng)新。土建技術(shù)很難引進，設(shè)計、施工單位一定要樹立創(chuàng)新的意識，我們的創(chuàng)新是一個不斷積累，不斷改進的過程，是一個由量變到質(zhì)變的過程。

　　二是借鑒、模仿。改進就是創(chuàng)新，不要總想發(fā)明創(chuàng)造，要在借鑒、模仿的基礎(chǔ)上，邊實踐邊改進，積少成多，推動技術(shù)進步。所謂創(chuàng)新，關(guān)鍵是要率先模仿。特別是對客運專線技術(shù)，要虛心學(xué)習(xí)國外成熟的技術(shù)和工藝，掌握客專試驗段的施工成果，在高起點上創(chuàng)新，少走彎路，不要一切從頭摸索，事倍功半，得不償失。在借鑒模仿過程中既要知其然，又要知其所以然。

　　三是從外部借腦。聘請路內(nèi)外以及國際上的大師級專家指導(dǎo)我們攻克難關(guān)。專家不是萬能的，主要提供理論依據(jù)，幫助我們把關(guān)，具體實施方案要靠我們自己去思考、去制定、去完善。

　　四是從自身痛苦的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，總結(jié)教訓(xùn)，不犯同類已經(jīng)犯過的技術(shù)錯誤。

　　五是從實際出發(fā)，把施工中的難題作為攻關(guān)的課題，先拿出預(yù)案，邊實踐邊修正邊分析因果，總結(jié)出帶規(guī)律性的東西。

　　六是加強協(xié)調(diào)，互相補充。各局集團公司要競合共贏，相互學(xué)習(xí)，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)全系統(tǒng)技術(shù)資源共享。

　　五、抓住主要矛盾，注意矛盾轉(zhuǎn)化的原則

　　事物是由相互作用的各種矛盾影響的，其中存在著處于支配地位、對事物的發(fā)展過程起決定作用的主要矛盾。組織項目施工必須善于抓住對項目起最關(guān)鍵作用、關(guān)乎成敗、直接影響工期和效益的主要矛盾，重點突破，收到牽一發(fā)而動全身的效果。不同的項目有不同的主要矛盾和關(guān)鍵問題，如大橋的關(guān)鍵是水中墩，隧道的關(guān)鍵是洞口段施工，地鐵的關(guān)鍵是豎井等等。我們有的項目開工一年有余，旱地橋墩都起來了，但水中墩還沒有動；或者是路基填土都差不多了，但結(jié)構(gòu)物都沒動，這等于項目還沒有開工。

　　項目在不同時期的主要矛盾是不同的，必須注意主要矛盾的轉(zhuǎn)化。如有的項目一上場，主要矛盾是征地拆遷或催要圖紙，那就要集中精力搞征拆或催圖；征拆矛盾、圖紙矛盾解決后，主要矛盾就轉(zhuǎn)化為主體工程施工。又如在隧道施工中，開始的主要矛盾是順利進洞，進洞后的主要矛盾是掘進，掘進中的主要矛盾是光爆和出碴，再之后的主要矛盾則轉(zhuǎn)化為二襯。隨著主要矛盾的轉(zhuǎn)化及時調(diào)整工作重心是一條十分重要的原則。

　　我們能不能在施工當中抓住主要矛盾，首先取決于我們對項目特點的認識水平，其次要有高度的敬業(yè)精神，在解決關(guān)鍵問題時碰上困難，不能拖、不能等，更不能實行"駝鳥政策"，自欺欺人，繞著走，也不能只找客觀原因，把責任推向業(yè)主、推向自然條件，而是要立足自身，積極主動，全力以赴地限時加以解決。

　　六、施工管理有序，安全質(zhì)量受控的原則

　　所謂有序，就是：項目長力能勝任；施工方案科學(xué)合理；生產(chǎn)要素匹配適用；責任制尤其是終端責任制落實到位；形成重點突破，閉環(huán)優(yōu)化的態(tài)勢。所謂受控，就是：進度受控：日均進度保月進度要求，月均進度超過年計劃要求。

　　質(zhì)量受控：結(jié)構(gòu)安全，原材料合格，模具可靠，工藝先進，操作熟練，監(jiān)管到位，工序質(zhì)量優(yōu)良。

　　安全受控：易發(fā)事故點控管嚴密，手段先進方法可靠。

　　成本受控：分類成本低于總成本，實際成本低于預(yù)算成本，責任成本有挖潛空間。

　　實作受控：崗位責任橫向到邊，縱向到底，人人照著規(guī)范做。

　　七、技術(shù)入手，經(jīng)濟結(jié)束的原則

　　必須確立技術(shù)管理在項目管理中的靈魂地位，技術(shù)管理決定項目的質(zhì)量與進度，也決定項目效益。其中，主要是兩個方面，一是優(yōu)化設(shè)計，加強施工單位與設(shè)計單位的溝通，工程數(shù)量要足額進藍圖；二是樹立"方案決定成本"意識，認真對待施工技術(shù)方案預(yù)控，把降低成本作為一條主線貫徹于施工技術(shù)方案論證的全過程，通過優(yōu)化方案減少投入，降低成本，不走彎路。這是保證項目效益最重要的兩條途徑。

　　八、預(yù)防風險，化解危機的原則

　　危機是企業(yè)的一種常態(tài)，特別是安全質(zhì)量事故對企業(yè)的殺傷力巨大，往往轉(zhuǎn)瞬之間企業(yè)風光不再。因此，必須增強危機意識，始終謹慎小心，建立風險預(yù)防和危機管理的機制，確保不發(fā)生大的問題。

　　首先是要見微知著，對項目上的事態(tài)要洞察秋毫，防患于未然。如項目連續(xù)幾個月完不成計劃，就說明工期風險迫在眉睫，有釀成信譽危機的可能；又如項目資金緊張，現(xiàn)金流枯竭，就很可能潛伏著巨額虧損的危機；還如在安全質(zhì)量上發(fā)生小問題，就說明在管理上存在漏洞，很可能引發(fā)嚴重的安全質(zhì)量事故，等等。對這些蛛絲馬跡，都要認真對待，看重問題，緊抓不放，徹查原因，采取果斷措施，把隱患消滅于萌芽狀態(tài)。

　　其次是堅決不犯同類錯誤。要真正從自己和別人的痛苦經(jīng)驗學(xué)習(xí)，分析原因，采取有針對性的根本措施，消滅薄弱環(huán)節(jié)，防止悲劇重演。

　　第三是要學(xué)會處置危機的方法。萬一發(fā)生安全質(zhì)量事故，要沉著冷靜，立即組織有關(guān)專家分析事態(tài)，掌握事故真相，判明危機真正的方向，制訂正確的處置方案；調(diào)集精銳，奮力搶險，同時要防止忙中出錯，一般來說，發(fā)生了大的事故，同類施工先暫時停下來，防止禍不單行；加強與社會各界的溝通，防止媒體炒作，盡可能把事態(tài)的影響降低到最低程度。

　　第四是在安全質(zhì)量上要十分謹慎。對易發(fā)事故點和工序?qū)μ幚聿涣嫉刭|(zhì)及高空作業(yè)要有萬全之策，確保不出問題；隊伍的選用要十分慎重，要用誠信度高、有同類工程施工經(jīng)驗的隊伍。在抓大項目時不要忽視小項目，在抓關(guān)鍵問題時不要忽略一般問題。要始終堅持標本兼治的原則，注重從根本上解決問題。