隨著企業(yè)標準化、規(guī)范化、程序化、信息化管理的不斷完善和深入發(fā)展，企業(yè)的管理重心和管理責任轉向工程項目。以經營為龍頭，通過抓現(xiàn)場“精品”來促進市場，帶動企業(yè)經營工作的發(fā)展。企業(yè)是“利潤中心”，項目是“成本中心”這一管理理念的逐步形成，有效地改變和指導著工程成本的管理。面對加入WTO后嶄新的經濟環(huán)境，我們將更加主動地投入到世界經濟一體化的市場大潮中，市場的競爭也將會更加激烈。在不斷完善的競爭規(guī)則和市場次序進一步規(guī)范的條件下，作為建筑施工企業(yè)如何更進一步去搞好工程的成本管理這一核心工作；怎樣在施工前對工程成本進行“預測和預控”，使其具體的操作更符合工程項目施工的實際，淺析自己在工作中的幾點體會。

　　一、工程成本預控形成的相關基本要素

　　1、國家的法律、法規(guī)，各地方行業(yè)部門管理的有關規(guī)定。

　　2、企業(yè)管理標準，各級管理機構人員的管理職能，基本要素的要求和規(guī)定。

　　3、上級下達的各項技術經濟指標。

　　4、施工技術規(guī)范和質量驗收標準，安全生產、文明施工、“CI”形象標識等施工現(xiàn)場達標標準。

　　二、工程成本預控的基本思路

　　1、預控成本效益

　　A、成本收益：主要包括工程簽約合同造價、施工過程中的設計變更增、減工程造價、現(xiàn)場簽證、施工中采用“四新”技術和科技成果創(chuàng)造的效益，施工中的量、價控制節(jié)余、施工結算中的收益等。

　　B、成本支出：

　　(1)工程制造成本：項目部施工中將要直接發(fā)生的人工費、材料費、機械費。“三大”工具、機械設備租賃費和進、退場運輸費，安全生產、文明施工、“CI”形象等措施費。施工現(xiàn)場綜合管理費和其他將要發(fā)生的費用。

　　(2)企業(yè)管理成本：企業(yè)將要發(fā)生的部分管理費、經營費、職工探親、年休、節(jié)假日、婚、傷假費用，企業(yè)的財務費用和企業(yè)所應承擔的其他費用。

　　2、施工進度成本

　　A、合理地加快工程的施工進度，縮短施工周期是節(jié)約機械設備、“三大”工具租賃費用、節(jié)省現(xiàn)場管理費用的有效途徑。

　　B、施工中按照“科學、合理、精干、高效”的原則，優(yōu)化配置各種施工資源。加強對各分部、分項工程施工計劃的節(jié)點控制和動態(tài)管理，確保施工生產過程中各期間在“人、財、物、資金”的及時供給。加大科技含量，推廣應用“四新”技術，合理采用“新技術、新工藝”，加大周轉料具的合理投入，提高利用率和周轉次數(shù)降低成本。

　　3、預控質量成本

　　A、嚴格按施工圖紙、施工規(guī)范、操作規(guī)程、質量驗收評定標準組織施工。形成“公司一項目經理部一操作人員”三級質量控制保證體系。

　　B、制定工程質量預控目標，嚴格監(jiān)督、檢查，確保各分部、分項工程一次交驗合格，減少返工、浪費造成的損失支出。

　　4、預控安全生產、文明施工、“CI形象”成本

　　A、根據(jù)工程的特點，施工周邊環(huán)境狀況，制定滿足本工程施工生產的安全防護措施方案。合理加大安全用工、用料的投入，在實施中進行重點監(jiān)控，確保不發(fā)生安全事故。做好施工現(xiàn)場各級人員的安全教育、培訓和技術、安全交底工作，增強作業(yè)人員的安全防護與保護意識。

　　B、加強施工現(xiàn)場的場容、場貌管理，各種材料、工具、設備，臨建設施、道路等嚴格按施工總平面布置圖指定的位置堆放，盡量減少場內材料、工用具的二次轉運。制定文明施工責任制度細則，分片包干，使各作業(yè)場地做到工完料盡、場清，降低非生產用工費用的支出。

　　三、工程成本預控的目的

　　建筑施工企業(yè)是建筑商品的生產者和經營者，把“利潤”作為企業(yè)最重要的管理核心，這是企業(yè)保持改革、穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的基礎。在實施項目管理責任制中，必須加大對項目成本核算的跟蹤、監(jiān)控力度，充分調動項目部各級人員的積極性，使項目是“成本中心”的體現(xiàn)發(fā)揮其潛在的效能，從而達到：

　　1、“事前”科學、合理的成本目標制訂；“事中”有效的成本控制；“事后”準確的成本狀況分析、信息反饋，實現(xiàn)“三位一體”的系統(tǒng)管理過程。

　　2、在施工生產周期內對每一分項、分部工程實際發(fā)生成本的及時收集、整理和調整能提供準確的階段性統(tǒng)計分析和總結。通過對影響成本節(jié)超狀況的多角度透視，查找出引起成本波動、盈虧的原因和施工環(huán)節(jié)。

　　3、使項目管理人員在施工中隨時掌握成本動態(tài)，及時地對成本的異動加以控制，有針對性的在后續(xù)施工中采取措施進行調控和管理，最終能實現(xiàn)預期成本目標。

　　四、工程成本預控的基本方法

　　(一)、工程成本計劃目標值的確定

　　為達到工程成本在“干前”計劃目標值測定的科學合理性，首先必須把滿足工程項目施工生產作為前提。同時目標值的確定必須適應市場經濟運行規(guī)則，以企業(yè)自身的管理水平和綜合實力為基礎。企業(yè)基礎管理工作水平的高低對項目法施工的管理有直接的影響，分析要細、有深度。將著力點放在加強管理和內部挖潛上構思，強調對確定成本目標值的調查和分析，明確影響成本主體的內因和外部條件，才能達到預測的準確性，符合實際施工管理要求，為竣工后的總結評估提供科學的依據(jù)。

　　1、主要外部環(huán)境條件分析：工程建設地點的施工環(huán)境、物資資源條件；工程的建筑、結構特點；業(yè)主對工程在技術等級、質量標準、工期等方面的要求；合同價款的組成和業(yè)主在工程建設期間的資金狀況、分期撥付工程款的比例等。

　　2、主要內部環(huán)境條件分析：企業(yè)在該工程項目中所要達到的目標；企業(yè)對項目經理部的資源優(yōu)化配置程度和項目班子的綜合管理能力；所選定的勞務隊伍技能水平、分包商、分供商的綜合實力狀況；計劃施工期內市場材料、人工、機械臺班價格異動幅度等。

　　3、主要“合同價”的組成分析：根據(jù)項目不承擔投標經營風險的原則，明確分析和劃分中標合同價款的組成是確定企業(yè)管理成本計劃與項目施工計劃成本的基礎。投標預算的編制是根據(jù)業(yè)主的招標文件條款要求、施工，圖紙、市場信息價和部分工程項目、材料、設備包干價等，按照預算定額、取費定額標準的計算規(guī)則而得出的工程總價款。工程中標價則是企業(yè)綜合實力體現(xiàn)的競爭報價，其量、價和費率存在與企業(yè)級別、施工方法上的差異，不能完全成為確定計劃成本的依據(jù)，必須加強對中標合同價款組成的綜合分析和評審，按照“標價分離”的原則，根據(jù)施工圖、施工方案等另行編制項目施工預舅。更進一步地明確構成工程總成本的組成情況，明確劃分企業(yè)管理計劃成本支出和項目施工計劃成本支出。

　　4、主要“工程量”的組成分析：預算首先確定的是“量”，它是對完成一定工程實物量下消耗量的分析依據(jù)。在施工中必須加強對“量”的有效控制。為求得最基本的量，必須深化對施工圖中“量”的復核計算，及時發(fā)現(xiàn)和找出在某分項中量的大小，為工、料、機的消耗量和價的計算提供準確的計算依據(jù)。

　　5、“工程材料價組成”的主要分析：材料費占工程直接費60--70％，分析中應將量大、價高的材料費作為“主控資源”加以認真研究，剖析市場價格行情，預測在施工周期內市場價格的可變、可控單價幅度，這是成本控制的關鍵。加強對“主控資源”的耗用管理，是項目成本控制的主要途徑，控制住了物料消耗也就基本控制住了項目成本。

　　(二)、分析項目施工預算價的組成

　　通過對“量、價”的組成分析、比較和調整，使中標合同價按企業(yè)、項目各自的職責劃分，將施工期內不同階段將要發(fā)生的費用按比例進行適當?shù)脑俜峙?。在大量收集、預測市場價格的基礎上進行人工、材料、機械臺班等直接費用的數(shù)理統(tǒng)計。通過對內部可控條件和管理環(huán)節(jié)的分析，計算出各分部、分項工程的綜合控制單價、項目管理費用，材料、機械臺班消耗的數(shù)量及費用，編制出詳細、完整的項目施工預算，作為指導項目施工管理的控制依據(jù)。

　　(三)、預測工程總成本保本點

　　施工企業(yè)在工程中標承建中如何控制成本、降低成本，已是企業(yè)領導最為關心的核心大事。按照企業(yè)與項目部各自的經營管理職責，企業(yè)是“利潤中心”和項目是“成本中心”的定位，突出了企業(yè)參與市場競爭的一切經營活動，其最終目的是為了獲取最大化的效益。而施工項目僅僅是獲取利潤的一個方面。項目的一次性行決定了企業(yè)對項目的主導地位，建筑施工企業(yè)以多個工程項目為成本核算對象，通過對加強各項目的監(jiān)督、管理降低成本，獲得管理效益。預控成本的高低與項目承包基數(shù)的測定極為重要，必須通過社會調查、收集資料后，結合各單位的實際情況進行定性和定量的分析預測，不能以經驗數(shù)據(jù)估算定目標值。預控成本定得過高，項目部能輕松地完成指標，對提高企業(yè)施工管理水平不利，拉大了企業(yè)與項目管理人員的收入差距，將會增加企業(yè)內部矛盾，降低了企業(yè)利潤；預控成本定的過低，項目部經過努力也難以完成指標，是必會打擊項目施工人員的積極。