以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1、促進企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)化，提高企業(yè)綜合盈利能力。

　　企業(yè)只有獲利才有生存與發(fā)展的可能。一個企業(yè)所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預(yù)先做出合理的規(guī)劃，把涉及企業(yè)目標利潤的經(jīng)濟活動連接在一起，使影響目標利潤實現(xiàn)的各因素都發(fā)揮出最大潛能，避免因出現(xiàn)“瓶頸”現(xiàn)象而影響企業(yè)的整體運營效率，是企業(yè)管理者所必須考慮的。實施以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，從銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等企業(yè)的短期預(yù)算到資本預(yù)算、研究開發(fā)費用預(yù)算等企業(yè)的中長期預(yù)算，都是以目標利潤為導(dǎo)向進行編制的，這就要求企業(yè)管理者在確定目標利潤時，必須把握市場動向，著眼企業(yè)全局，科學(xué)地進行預(yù)測，將有關(guān)企業(yè)過去浪費或低效率的部分剔除，使現(xiàn)有的資源在各種不同的交替運用中，選出一種最佳的預(yù)算方案，減少決策的盲目性，降低決策風(fēng)險，合理地挖掘現(xiàn)有資源潛力，努力使決策達到科學(xué)化，使企業(yè)的行為符合市場的客觀需求，更進一步地提高企業(yè)的綜合盈利能力。

　　2、明確工作目標，激發(fā)工作積極性。

　　在以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理體系中，目標利潤通過預(yù)算分門別類、有層次地分解到各職能部門，并延伸細化到每一位員工，這些目標就成為他們在特定期間的具體工作目標。同時，預(yù)算的編制過程也需要自上而下、自下而上的循環(huán)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者制定目標所提出的主要設(shè)想和意圖，以及達到目標應(yīng)采取的方法和激勵措施都明亮化，使全體員工（包括高層領(lǐng)導(dǎo)者）都明確自己在特定時間的工作、收入等各方面應(yīng)達到的水平和努力的方向，了解把握本部門的經(jīng)濟活動與整個企業(yè)期望獲得的利潤之間的關(guān)系，促使職工想方設(shè)法從各自的角度為完成企業(yè)的目標利潤而努力工作。企業(yè)預(yù)算期間的目標利潤具有一定的內(nèi)激力，當(dāng)遇到困難或阻礙時，它能激發(fā)員工產(chǎn)生克服困難的勇氣和信心；當(dāng)一步步接近目標利潤時，它給人以鼓舞；當(dāng)目標利潤得以實現(xiàn)時，它又給人一種滿足感、榮譽感與歸屬感，推動員工向著新的目標邁進，可以全面調(diào)動職工為此而努力的積極性。

　　3、使企業(yè)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理。

　　以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理的出發(fā)點和歸宿是利潤，它是在繼承企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算管理基礎(chǔ)上的一種創(chuàng)新。實施該模式，企業(yè)高層管理者主要是通過科學(xué)、合理的預(yù)測制定企業(yè)的目標利潤，并對預(yù)算的實施情況進行嚴格的考評。目標利潤通過預(yù)算編制得到具體的落實，預(yù)算目標的約束作用與企業(yè)的激勵機制相配合進一步激發(fā)預(yù)算執(zhí)行者的工作主動性。一般情況下，預(yù)算一旦編制完成，是不能隨意修改的，具有一定的剛性。在實施過程中，預(yù)算是限制和約束執(zhí)行者行為的標準，推行該模式使高層管理者從事無巨細的管理事務(wù)中擺脫出來，拿出更多的精力來考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，把握企業(yè)全局。預(yù)算是管理的載體，管理者通過對目標利潤的控制實現(xiàn)了對企業(yè)進行全面管理的間接控制，管理方式由直接管理變?yōu)殚g接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的管理效果。

　　4.使各部門的經(jīng)濟活動協(xié)調(diào)一致。

　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織機構(gòu)也會變得龐大復(fù)雜，這些組織機構(gòu)的業(yè)務(wù)內(nèi)容都具有相對的獨立性，他們必須協(xié)調(diào)一致，才能保證目標利潤的實現(xiàn)。目標利潤是管理過程中的一條主線，這條主線統(tǒng)帥著企業(yè)的全部經(jīng)營活動，以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理在對企業(yè)各方面情況進行綜合平衡的前提下，以目標利潤代表企業(yè)整體的最佳經(jīng)營方案，使各級各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作用，看到自己部門的活動與其他各部門之間的關(guān)系，并充分估計可能產(chǎn)生的障礙和阻力及薄弱環(huán)節(jié)等，以便區(qū)別輕重緩急，從而達到經(jīng)濟活動的協(xié)調(diào)一致。

　　實施以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，企業(yè)把實現(xiàn)目標利潤所涉及的各種資源的取得與運用都編制出詳細的預(yù)算，并把預(yù)算作為控制各項業(yè)務(wù)和考核績效的依據(jù)，以此協(xié)調(diào)各部門、各單位和各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動，減少以至消除它們之間可能出現(xiàn)的各種矛盾和沖突，使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷和人、財、物始終保持最大限度的平衡關(guān)系，用較少的勞動力消耗和資金占用，取得盡可能大的經(jīng)濟效益。此外，預(yù)算編制過程中自上而下、自下而上的循環(huán)，有助于企業(yè)高層管理者、各級主管和職工在更大程度上對企業(yè)所面臨的問題達成一致共識，為采取統(tǒng)一行動創(chuàng)造條件，形成一種為實現(xiàn)共同目標而團結(jié)合作的良好氛圍，使企業(yè)成為一個有紀律、高效率的整體。

　　5.使企業(yè)管理中的控制工作進一步強化。

　　實施以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，控制貫穿于管理的全過程，是一種全員、全過程的控制。目標利潤的預(yù)測、確定與預(yù)算的編制是管理者對企業(yè)資源如何利用進行的事前控制，預(yù)算執(zhí)行是管理者進行的事中控制，預(yù)算的差異分析、考評是一種事后控制。預(yù)算本身就是一種硬性約束。該控制過程主要包括預(yù)算編制、經(jīng)濟活動的狀態(tài)計量、實際與預(yù)算的比較以及兩者差異的確定和分析、制定和采取調(diào)整經(jīng)濟活動的措施等。預(yù)算一經(jīng)確定，就必須付諸實施，各部門都對實際執(zhí)行情況進行計量，并將計量結(jié)果與預(yù)算進行對比，及時揭示實際執(zhí)行情況脫離預(yù)算的差異，分析其原因，以便采取必要措施，保證預(yù)定目標的實現(xiàn)。這樣控制有了標準，考評有了依據(jù)。由此可見，以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理使企業(yè)的控制工作得到了進一步強化，認真制定并嚴格執(zhí)行預(yù)算是企業(yè)實現(xiàn)目標利潤的根本保證。

　　6.正確評價各級各部門的工作效績。

　　在以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行過程中，目標利潤及由此分解的各個分預(yù)算目標是考核各級各部門工作業(yè)績的主要依據(jù)及準繩，通過實際與預(yù)算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業(yè)績進行考核評價，以此為依據(jù)進行獎懲和人事任免，有利于調(diào)動員工的積極性，使他們在今后的工作中更加努力。這種考核評價方法，在當(dāng)今科技迅速發(fā)展、市場競爭激烈、企業(yè)環(huán)境多變的情況下，比本期實際與上期實際相對比的方法，更為科學(xué)合理。因為超過上年或歷史最好水平，只能說明有所進步，而不說明這種進步已經(jīng)達到了應(yīng)有的程度。以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理對工作業(yè)績的考核是在對其差異進行認真分析基礎(chǔ)上的綜合反映，它既有對歷史變化趨勢因素的分析，又包含了對客觀環(huán)境因素及執(zhí)行主體自身因素的分析，這種評價是比較客觀公正的。同時，利潤指標還可作為企業(yè)經(jīng)理經(jīng)營業(yè)績的評定標準，將預(yù)算與實際利潤比較是很多跨國公司常用的經(jīng)理業(yè)績評價方法。